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酒店收益管理落地为何如此之难?

2019-10-30 admin 访问量:2968次
近几年随着酒店业的发展,酒店逐渐由原来的粗放式发展转变为精细化管理,开始寻找以往忽略的利润点,而收益管理正好符合酒店的需求,随之而来的是各大酒店集团开始探索收益管理在酒店的使用。


但是酒店会发现同样是收益管理的实施落地,最后产生的效果却是千差万别的,有的酒店落地实施完美,利润出现明显增长,有的酒店利润并无起色,酒店人员却怨声载道,每天忙得焦头烂额。那么酒店在进行收益管理的落地工作当中到底存在着什么样的问题呢?


笔者日常工作中经常给各类酒店集团,单体酒店开展收益管理实施工作,根据实际实施经历,我发现很多酒店收益管理工作无法实施落地的主要原因有五点:

· 缺少合适的收益管理工具

· 没有专业的收益管理人才

· 缺乏相关的收益管理培训

· 不具备完善的SOP

· 数据繁乱且质量差。


那么酒店如何对症下药,让酒店的收益管理工作落地,发挥出其应有的功效呢?下面为大家一一讲解。


一、缺少合适的收益管理工具


正所谓商场如战场,在和竞争对手进行竞争的时候,很多酒店为了减少酒店的成本,会采用全手工的方式进行收益管理工作,酒店对历史市场的分析全依赖于酒店PMS内导出的数据,自己每天记录的数据,自己在外部查看的数据等等。很多收益经理经常忙于制作各种报表,去网上查各类的数据,去OTA网站看自己竞争对手的价格,在会展网上看酒店周边的活动等等,由于收益管理需要借助很多的数据来分析出酒店的“肖像”,因此很多的收益经理被行业内人士戏称“表哥”,“表姐”。


殊不知对于收益经理而言其最大的作用其实是对未来市场的预测,所有对历史数据分析都是为了更好地预测未来的市场。收益经理们不仅仅要对历史的数据进行回顾,还要对目前在手的数据进行分析,以更好地预测未来的市场情况,并且制定出相应的销售策略和价格策略。


当然酒店没有收益管理工具也可以,就像我们在解数学题的时候,没有计算机也可以把数学题解出来,只不过需要花费大量的时间和精力去笔算,而有了计算机就可以快速地得出答案,从而有更多的时间去完成下一道计算题。而收益管理系统可以帮助酒店节约一大堆做表格的时间。并且系统会自动前去抓取酒店竞争对手的OTA价格,也会自动地制成不同分析维度的报表,对未来市场做出相应的预测,给出建议的销售价格,帮助酒店更高效地进行收益管理工作,收益经理需要做的就是把控这些策略的实施以及保证系统数据的正确性,不断地微系统的参数,这样我们的数学题才能够越解越快,答案越来越准确。目前市场上主流的RMS有鸿鹊的HiYield RMSIdeasRMS等等


而如何去保证策略的实施那么就牵扯到酒店在收益管理落地过程中的第二个难点:酒店的收益管理SOP


二、不具备完善的收益管理SOP


为确保实现酒店收益管理的战略目标,必须有明确的、具体的、可操作的标准化收益管理操作程序(Standard Operating Procedure, SOP)。这些程序必须具体, 并且描述确切的使用步骤、执行地点及频率等。同时,通过相互制约与平衡,建立一个反馈循环,使标准操作程序不断适应日益变化的市场条件,必要时更新这些程序,并在全酒店评估它们的实施是否成功,并不断进行必要的更新。


而在收益管理的落地当中,我们经常会发现很多酒店存在收益管理脱节的情况。酒店没有一套完整的收益管理流程,大多是跟着感觉走,非常的随意,或者很多的酒店就干脆把酒店的收益管理工作放在销售工作下,使得收益部门变成了酒店销售部门的一个附属,还有部分酒店对收益管理部门的考核标准不清晰,很多的收益操作不规范,甚至没有定时召开收益管理例会的习惯等等。


收益工作都没有一个完成的流程,酒店的收益工作自然无法落地。那么我们应该如何去做呢?


1. 酒店通过标准操作程序规范数据输入和收集,针对每一个新的规范要求进行培训,确保各部门理解如何操作,并针对重复工作进行整合,以确保收集数据准确而高效。特别是每一个预订的市场代码,房价代码,渠道代码和来源代码等有关后期数据收集和分析的关键数据,需确保各个相关部门员工能够正确熟练使用。


着手建立收益管理各领域的实际操作标准化流程并推广到各相关部门。将收益管理标准操作程序作为酒店统一和唯一的指导性文件,指导规范酒店从战略制订到具体实施各项收益管理相关工作的实践。针对收益管理标准流程需要包括收益管理评估指标,市场细分标准,预测流程,价格体系 和调控标准,入住天数控制和超卖,渠道设置,数据收集和分析等关键内容。


针对酒店管理系统内有关价格和房量及控制超卖的相关人员权限,包括市场销售,预订,前厅等进行定期审核,确保酒店房价、房量控制统一,并且通过酒店管理系统进行调控,同时保证运营的一定灵活性。建议将价格调控的职责交由收益管理人员负责。


2. 在各项收益管理标准操作程序中,有关收益管理的决策流程应作为重点尽快制定。建议尽快落实由酒店收益管理经理主持的每周和每月收益管理会议的机制。


建议由收益管理经理来负责数据采集与分析,并负责主持每周收益管理会议,参加人员包括总经理,销售总监,销售经理,销售主管及代表,前厅部经理,预订经理/主管,财务总监。每周的收益管理会议应检查上周本酒店与竞争对手酒店各自表现情况及原因;检查本酒店市场细分组合表现,针对各个细分市场表现的变化找出原因,检查是否按照酒店战略发展;市场信息分享,针对“特殊事件”交换信息,提前准备;讨论确定未来的团队预订状态和预测,讨论确定散客预订和预测;根据预测需要调整价格;调整房量控制手段;调整各种渠道策略等等。


月度的收益管理会议,同样团队参加。讨论内容在每周会议的基础上添加房型表现,主要协议客户产量变化(协议客户中的重点客户产量以去年同期的重点客户排序,重点查找客户产量下降的原因),渠道产量等内容,并重点讨论未来三个月的预算和预测,以市场细分为基础研究各项策略和具体行动。


在收益管理流程中,收益管理团队应将酒店收益管理战略,行动计划,所需支持和市场态势及时通报给酒店运营,财务等各个部门。特别是酒店当前的细分市场组合现状及未来目标务必保持酒店各个部门统一认识,以求各部门通力合作,共同建立收益管理的企业文化!


这些SOP建立出来后,需要酒店专业的人员去进行执行,那么在收益管理工作的人员方面又存在什么样的问题呢?我们接着往下聊。


三、没有专业的收益管理人才


在实施收益管理工作过程中,有时为了节约酒店的人工成本,会出现身兼多职的情况。比如收益的工作由预订部来兼任,或由前厅部经理兼任收益经理,由销售部经理或总监来兼任收益,部分低星级的酒店甚至由酒店的店长来代理。


但是我们都知道,很多酒店的收益管理工作量是非常巨大的,并且现在酒店的收益管理工作不仅仅是客房的收益管理,而是整个酒店的全收入流收益管理,所负责的营收是庞大的,而一个人的精力毕竟是有限的,身兼多职势必会让人员的精力分散。有的酒店甚至尚未具备收益管理的专职负责人及团队,酒店收益的角色主要体现在行政职能方面,尚未对酒店形成收益及全方面的管理。很多酒店未对收益经理应该承担何种责任,被赋予何种权限及如何考评等关键岗位职责进行界定,也没有为未来清晰定义和安排该岗位人员和工作做好准备,未由专人对房量和房型的控制、竞争群价格搜索、数据收集、价格的制定与控制进行统一管理。


由于人员的精力有限,无法全面开展系统化的收益管理工作,以指导酒店收益管理策略的制定和实施。有的酒店普遍对价格管理比较主观,缺乏价格体系和不同价格差距的敏感度分析;针对收益管理的日常操控方法缺乏系统化知识在实际操作层面尚未开展具体而系统的工作。


酒店行业的收益管理在不断变化的市场环境中正不断向更加精细,更加复杂的日常实践发展,团队管理中的置换成本、主动和被动的预订流失等因素还未被本酒店在运营中考虑。特别是针对酒店的旺季时期,团队置换成本的运用尤为重要。酒店在市场细分、预测、价格敏感度等方面存在理解上的不足,急需系统地从基础知识层面由浅入深的详细培训。那么,针对于人员方面我们应如何操作呢?


1.应尽快设立专职收益管理经理职位,确认其岗位职责、权限和考评指标,使收益管理负责人全身心投入到酒店收益管理工作中。配合酒店在建立收益管理架构和文化,监督建立过程,确立收益管理战略,实施收益管理控制,全面提升酒店收益管理能力的工作中发挥作用。


酒店层面建议设立专门的收益经理负责具体实施收益管理相关策略,在日常预测,价格调控,房量控制等方面给出具体建议,每周召开收益管理会议,在与酒店总经理和市场销售领导达成共识后,由酒店团队实施具体调控措施。


渠道管理在当前竞争日益激烈的环境中也是非常重要的。从酒店长远战略角度考虑,安排专职的收益管理的人员,专门从事所有渠道的管理和维护,以扩大酒店的销售网络及提高渠道管理的有效性是非常重要的。


预订中心,应该与收益管理经理紧密配合,确保收益管理相关策略正确实施,并向收益管理负责人直接汇报。如果部分低星级的酒店实在对人员的设置上面存在一定的问题,建议可以学习酒店集团化收益的概念,设立区域或者集团收益团队,从而来协助酒店进行收益管理工作。也可以将本酒店的收益管理工作外包给专业的收益管理咨询公司。


2. 酒店应尽快建立统一健全的收益管理考评指标,以“每间可卖房收益指数”(如果竞争对手交换数据存在较大疑问,则以“每间可卖房收益” 作为最重要的指标)作为最重要指标,考核收益管理负责人和收益管理团队,包括将其作为市场销售团队及其他各个部门的共同指标,并根据酒店的整体市场销售目标和团队成员各自职责将目标分解到个人。将出租率指数和平均房价指数作为重要指标加入到考评收益管理工作的指标中。  


3. 酒店预订员的实质不仅仅是电话接听,而是电话销售人员。建议设置预订部经理或主管汇报给收益管理负责人,确保各项收益管理的设置和实施正确及时,并帮助收益管理负责人了解市场反馈。


在与众多酒店的收益管理合作中,我们发现收益管理工作的推进需要以总部领导为首的管理层高度重视,专门人才进行领导,各个部门统筹安排并积极配合,才能够应对市场竞争中不断变化和发展的各种挑战,使酒店的收入实现突破性增长。


酒店需要形成一种收益管理文化,酒店的收益相关人员需要有收益管理的意识,需要酒店这边经常组织收益管理方面的相关培训,去参加各类的收益管理公开课,增加行业内的交流,提升酒店收益管理人员的水平。接下来我们就来分享酒店收益管理培训方面的一些问题。


四、缺乏相关的收益管理培训


在进行收益管理实施落地的过程中需要酒店上下一心完成收益管理工作。而如何建立起酒店的收益管理文化,需要酒店组织相关的收益管理培训。


现在很多的酒店在新员工的培训的时候,没有加入任何的收益管理知识培训,即使是酒店的预订部,销售部,前厅部的员工培训当中,都没有加入收益管理培训。甚至当酒店请了外部的老师来进行培训,也仅仅是部分的人员接受培训,培训完后也并没有渗透到一线的员工,导致酒店的一线部门完全没有收益管理的概念。甚至很多的酒店管理层还存在着宁可将客房空着也不愿以较低的价格进行出售的想法,也有部分的员工只关注客房或者餐饮一个层面的营收情况,缺少整体酒店的大局观。


建议酒店制订收益管理持续培训计划。为总部和酒店收益管理团队及其他高级管理人员,创造学习机会,通过参加专业研讨会,和业内收益管理专家交流,或同行内各个酒店交流学习等各种方式,不断提高关键岗位人员的收益管理知识和技能。同时,人事部的培训经理应该将酒店的新员工培训中加入收益管理的理论知识培训,可以由收益管理经理协助完成,对每一个新员工都进行相应的收益管理理论知识的培训,帮助酒店的所有员工建立收益的观念,从上往下贯彻收益管理文化,形成良好的收益管理氛围。


在酒店上下形成一个良好的收益管理氛围以后,对于酒店的收益管理人员来说,最重要的就是要看懂数据对你“说”的话。接下来我们来分享一下在收益管理落地过程中的另一个难点,数据。


五、收益所需的数据繁乱且质量差


大家都知道收益管理人员经常会和数据打交道但是在实施的过程中我们经常会看到酒店的数据非常多且无从下手


有的酒店开业时间超过了五年五年积累下来的数据十分庞大,每当酒店需要去查看历史数据时,需要去翻看酒店的各种excel报表,有的酒店其细分市场都没划分正确,导致最后得出的数据根本没法分析。


也有的酒店搞混了预订渠道和细分市场的区别,导致两种数据混淆在一起根本无法使用。


有的酒店连价格代码分析报表都拿出来,房型的分析报告都存在一定的错误,并且员工对于客人的客源,渠道,价格都是一种随意的态度,并没有严格按照要求进行勾选,导致酒店的数据存在很大的误导,根本无法作为收益预测和分析的依据。


结果就是,酒店最后做出的销售策略,价格策略都存在较大的偏差,导致收益管理的工作频频出错。


因此针对于酒店的数据经常出现繁乱和质量较差的情况,建议酒店在引入收益管理时,就全面地整理酒店的基础数据,整理酒店的细分市场代码,渠道代码,价格代码,房型代码等等,做好酒店收益的基础设置,同时酒店也要经常检查酒店操作人员细分市场代码,渠道代码,价格代码,房型代码是否选择正确,保证订单的属性正确,以保持源数据的完整性,从而让收益管理人员分析出准确的市场动态。


本篇文章分享了在我对酒店实施收益管理工作当中经常遇到的一些难点并且针对于这些难点提出了对应的整改意见。这些难点也是很多酒店在收益管理落地的过程中经常会碰到的一些问题,希望大家可以依次对症下药,将收益管理落地,提升酒店的收益管理水平。


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