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本文作者丨胡质健

学习时长丨预计花费5分钟

原文首发丨携程酒店大学

2018年是中国改革开放四十周年大庆，也是中国住宿业改革开放四十周年大庆。经过多年的发展，中国的住宿业已经形成了很大的规模，而且还将继续发展。

根据国家有关规定，大住宿业主要包含酒店类住宿业和其他住宿业。在国家旅游局的星级评定标准中，将纳入星级饭店评定体系的住宿设施最小客房数规定为15间，15间（含）以上规模的设施，称为酒店类住宿业；15间以下的，称为其他住宿业。

截止2017年底，全国住宿业的设施总数为457,834家，客房总规模16,770,394间。

酒店类住宿业设施317,476家，客房总数15,480,813间，平均客房规模约49间，酒店类住宿业设施和客房数分别占我国住宿业的69%和92%。

其他住宿业设施140,358家，客房总数1,289,581间，平均客房规模约为9间，其他住宿业设施和客房数分别占我国住宿业的31%和8%。

改革开放四十年，中国旅游酒店业取得了很大的成就，但是也面临着巨大的挑战。

现在面临的主要问题是由于过去房地产热造成的大量同质化的酒店和度假村的存在，严重的供大于求的市场环境，低下的经营管理水平，落后的管理理念和工具，导致整个行业的盈利水平比较低落，士气较低。

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 经济下行、市场环境恶劣，酒店如何应对 

从2018年8月开始，在中国大多数旅游酒店市场，本来说入逐年上升的良好势头突然发生了逆转，同比增速变缓，甚至收入减少。2019年一、二月份的经营情况也不如去年，三到六月的预订量和预订收入也在减少。

这与宏观经济形势不好，市场供大于求，中美贸易战尚未结束等密切相关，给酒店业主、业主代表、酒店管理公司和酒店管理团队带来很大的压力，增加了他们的焦虑程度。

这迫使他们高度关注收益管理，通过制定和实施收益管理的策略，使酒店在存量市场和现有条件下，每天、每周和每月最大限度开源节流，最大化销售量和销售单价，努力降低成本费用。

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 酒店如何高效获得增量收入？

收益管理的目标就是要找到每天、每周、每月、每季度和每年等销售量、销售价格和成本费用之间的最佳平衡，以获得最大化的利润。

实施收益管理有什么好处？实施收益管理能带来增量收入（Incremental Revenue），比没有实施收益管理为酒店带来更多收入。

增量收入是在日复日，非常细致、精准地预测市场供求关系的变化，利用价格对需求的影响，动态地优化库存分配，调控价格，动态监控和不断调整的基础上，及时发现并堵塞收益流失的漏洞而取得的，它起到积水成渊，积小胜成大胜，量变引起质变的作用。

美国酒店业实施收益管理三十多年的统计数据表明，在不增加广告费用的投入，不增加客房数量和会议宴会的面积，不增加投入，或者只增加少量投入（如花十万元招聘收益管理专才和购买收益管理系统等），系统地实施收益管理，可使酒店的营业收入将增加3%到7%，利润增加50%-100%，市场占有率增加5%到15%。

依此类推，如果一家酒店的客房年营收是5000万，按7%增量计算，一年可以增加350万；此外，由于成本费用没有增加或者增加很少，增加的收入的60%以上将转化为毛利，所以，该酒店的毛利至少增加210万元，是相当可观的。

斯坦福大学的研究结果表明，对收益管理的投入能取得很大的投资回报，它对集团收益的提升效果比单体店更加明显。

例如，假设有一家经济型（或中端）酒店集团一共有1000家分店，平均每家分店有100间客房，平均出租率为85%。

如果该集团在保持出租率不变的情况下，通过收益管理的策略，把平均房价提高1元人民币，该集团的全年收入将增加3103万元（=100*85%*365*1000*1），如果其边际贡献率为70%，收益管理为集团每年多贡献2770万元毛利，非常可观！

如果这家集团每年需要投资300万元（平均每家分店每年分摊3000元）来引进收益管理人才和收益管理系统，进行培训和指导，开展收益管理工作，从上述数据可看到，投资回报率是30：1。

读者可以评估一下，出租率不变，提高ADR一元的可能性。当然，对规模较小的酒店集团或者单体酒店来说，实施收益管理肯定比不实施的好，取得的投资回报，也可以用简单的数学来计算，例如，把上述增加的收入或毛利除以10、100或者1000，便得知，不需笔者敷述。

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 利用收益管理做未来风险的管控 

精细化管理水平不高，盈利水平低下的状况，不仅是中国旅游酒店业的问题，也是中国所有企业都面临的水平。例如， A股长期走平的根本原因上市公司盈利能力太差，2018年在A股上市的所有企业，真正从运营种中盈利的占比不高。

很多人已经认识到，要解决这些问题，必须进行精细化管理，必须按市场规律办事，根据市场供求关系安排生产和销售，必须研究新的经营管理方法和技术手段。

因此，不少企业学习借鉴一些先进的管理方法，如全面质量管理、阿米巴精细化管理以及各种效考核体系等等。不可否认它们的作用，但是仅有它们还是不够的，因为它们主要是生产管理、成本费用控制的范畴，关注点是“节流”，而重要的“开源“，却很少涉及。

收益管理填补了它们的不足，它从“开源”的角度进行精细化管理，通过分析、预测和优化组合，把定价、分销、营销做到极致，目的是在时间结束前或产品和服务失效前，把它们尽量多卖出去，而且获得当时的情景所支持的最大化的平均价格，从而获得最大化的收益。

从生产、销售、消费的全过程看，收益管理主要是起到“临门一脚”的作用，对完成产品和服务的价值从生产者（企业）向消费者（顾客市场）转移，完成生产-销售-消费-资金回笼的循环，起到至关重要的作用。学习与研究收益管理，提高企业收益最大化的能力，是中国所有企业必须要做的工作。

酒店客房、会议室、多功能厅、宴会厅等产品和服务的销售与炒期货很相似，具有时效性、不可储存性，且可提前预订，固定成本高而变动成本少等特性。

从本质上看，收益管理是精算，是在数据收集整理和分析的基础上，通过精准预测，把握未来市场供求关系淡季、平季和旺季的变化，并提前做好库存分配，设定各个细分市场（细分渠道、细分价格和不同房型的销售量和销售价格）的目标，然后采取措施，进行动态调控，做到每天酒店整体收益的最大化。

具体说来就是获得最大化的销售量（出租率来表现）、平均房价（ADR）和收入（用单房收益RevPAR来衡量），同时降低分销成本（如中间商的佣金），兼顾旺、平、旺季的策略的配合和协调，把旺季的出租率和收入做到最大化，补淡季和平季的不足。

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 提升利润——开源与节流并重 

美国麦肯锡公司对在纳斯达克上市的2500多家公司的数据进行分析，企图发现迅速提高利润的最佳策略是什么。研究结果表明，在其他条件不变的情况下——

Ø 如果平均销售单价提升1% ，企业利润将增加11.1%；

Ø 如果变动成本（即随着销售量增加而增加的成本）减少1%，利润增加7.8%；

Ø 如果销售量增加1%，利润增加3.3%；

Ø 如果固定成本（即不随销售量的变化而变化的成本）减少1%，利润增加2.3%。

由此可见，提升利润最有效的办法是在销售量不变的情况下，提升平均售价。通过收益管理的动态定价、升级销售、增加满房天、超额预订、优化客源结构、优化渠道结构等，能有效提升平均销售价格。

其次，在销售收入不变的情况下，降低变动成本，也能迅速提升利润。只有通过预测客房出租率、客流量，在此基础上精准排班、备料和调配生产资料，或采用先进的技术手段，如能源智控系统和收益管理系统，才能有效节约能源和劳动力并保证顾客体验不降低。

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 部分业主和管理人员对收益管理存在认知的错误 

由于很多酒店管理人员的知识结构里没有收益管理，而且没有在实施收益管理的酒店工作过，所以，他们的收益管理的知识和经验很匮乏，导致他们如瞎子摸象一般，对收益管理一知半解，产生很多错误的认知。

例如，他们认为收益管理只在旺季或供不应求的时候起作用，在淡季或供大于求时没有用。他们认为收益管理只适合高档或奢华的商务酒店或度假村，或者只对一线城市的酒店有用。

他们没有认识到收益管理是优先要做的基础工作，因为它直接关系到每天的销售价格、分销策略、收入和利润，而把它当作锦上添花、有空才做或可有可无的工作。

他们以种种借口不去推行收益管理，如没有预算，没有人懂，不知道是否有效等等，拒绝设置收益管理工作岗位或者采购收益管理系统工具。那么，让我们把收益管理工作与清洁卫生工作做一个比较吧。

清洁卫生天天有人搞，有人检查，而关乎收入和利润的收益管理却没专人管理和研究，也没有专门工具，是否合理？

大家都知道，清洁卫生是酒店的基础工作，是市场的基本要求，所以，设立了专门负责清洁卫生的部门，配备专门的清洁工和管理员，制定了严格的操作流程和绩效考核编制，并提供先进的清洁卫生器具给他们，安排质检组经常检查他们的工作。

然而，关系到资金回笼，价值变现的收入和利润最大化的收益管理工作却很少有酒店懂得要舍得投资，要设立专门的部门，聘请专人去研究和管理，还要给他们提供专业的培训、专业的工具，制定专业的操作流程和绩效考核，督促他们做好这项工作。清洁卫生天天搞，收益、定价和营销却没有人搞，是不是很荒谬？

经济危机是生产过剩，有效需求不足的危机。现在市场供大于求，产能过剩，企业缺乏的能力不是清洁卫生代表的生产和服务的能力，缺乏的是能把生产力变现的能力，能把生产出来的产品和服务销售出去，资金回笼，得到最大化的投资回报的能力。所以，收益管理应该是最重要的工作，应该比清洁卫生更应该得到关注。

企业管理，从关注生产，关注销售，关注营销，到关注收益，是时代的进步，是发展的趋势，聪明的企业管理者，一定要跟上这个趋势。

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 不做收益管理，难以生存和发展 

当今，在全国大部分旅游酒店市场，供大于求，酒店太多了！加上中国经济增速变缓，中美贸易战尚未结束，从2018年8月以来，很多市场从2016年以来的复苏和增长势头开始停滞，甚至下滑，订单越来越少，价格越来越低，对仅有的一点客源，酒店之间的竞争白热化，生意越来越难做。

一方面，酒店劳动力严重短缺，招工困难，缺乏优秀管理人员，而且劳动力成本越来越贵，此外，酒店的物业租金、水电气等费用不断上涨，物料、备品和银行的贷款利息、投资酒店的资金成本等越来越贵。

另一方面，由于互联网的发展和资本进入旅游酒店行业，在线旅行社越来越强大，在存量市场的市场份额越来越大，并凭着掌握流量和客源，越来越强势，导致很多酒店对其依赖越来越大，使得酒店的营销成本越来越高。

与这些成本费用不断上升形成鲜明对比的是，部分酒店的销售量（如客房影出租率）和销售单价（如平均房价）没有显著增长，甚至还有所下降，酒店的利润空间变得很小，一不小心就亏损。由于生意难做，酒店经营绩效不理想，业主、酒店管理团队和管理公司三者的关系也变得越来越紧张，摩擦增多……

中国的酒店收益从2012年断崖式下跌，到2014年触底，从2015年起逐年回升，最近两年日子好像好过了一点，2018年上半年的数据显示，很多地区的酒店收入都取得了与去年同比增加5%到8%的成绩。

但是，未来两至三年还会这样吗？由于酒店所在地区和市场不同，且不同酒店处于产品生命周期的不同阶段，很难一概而论。

不过，整个行业都认识到酒店的分销的渠道更多，管理的工作量和难度更大，获客成本更高，而经济的发展也可能进入一个新的拐点，因为受国内外政治、经济气候的影响，国内的房地产、制造业和外贸等行业发展前景不乐观，大量企业和个人的投资转入文旅业，会以民宿、客栈、旅游综合体、短租与长租公寓等形式进入市场，分薄原有的酒店、旅馆与度假村的市场。

所以，竞争只会更加激烈，提高出租率、平均房价和收益将变得更难， 对收益管理精细化程度的要求也只会越来越高。

酒店和酒店集团之间的竞争，集中体现在产品与服务的质量高低，以及开源节流的精细化管理水平的高低，换句话来说，就是顾客消费体验和收益管理水平的竞争。

在这种状况下，如何增加收入，提升利润？实践证明，在提高产品和服务的品质，提升顾客体验的基础上，必须有效实施收益管理，采用精细化的管理思想和技术手段，精准定价和营销，把每一天的销售量和平均销售价格最大化，才能有效开源节流，最大限度提高收入和利润和市场占有率，度过市场寒冬。

所以，如果不投入资源实施收益管理，还采用僵化、简单粗放的定价、分销模式，必将被竞争对手和市场抛在后面。可以预计，收益管理已成为酒店提升酒店价值的必由之路。