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当被问到最近几年酒店经营管理的最重点的工作是什么，毫无疑问，很多酒店的业主代表会说“收益管理”。

中国的酒店收益从2012年断崖式下跌，到2014年触底，从2015年起逐年回升，最近两年日子好像好过了一点，2018年上半年的数据显示，很多地区的酒店收入都取得了与去年同比增加5%到8%的成绩。但是，未来两至三年还会这样吗？由于酒店所在地区和市场不同，且不同酒店处于产品生命周期的不同阶段，很难一概而论。不过，整个行业都认识到酒店的分销的渠道更多，管理的工作量和难度更大，获客成本更高，而经济的发展也可能进入一个新的拐点，因为受国内外政治、经济气候的影响，国内的房地产、制造业和外贸等行业发展前景不乐观，大量企业和个人的投资转入文旅业，会以民宿、客栈、旅游综合体、短租与长租公寓等形式进入市场，分薄原有的酒店、旅馆与度假村的市场。所以，竞争只会更加激烈，提高出租率、平均房价和收益将变得更难， 对收益管理精细化程度的要求也只会越来越高。酒店和酒店集团之间的竞争，集中体现在产品与服务的质量高低，以及开源节流的精细化管理水平的高低，换句话来说，就是顾客消费体验和收益管理水平的竞争。

所以，如果不投入资源实施收益管理，还采用僵化、简单粗放的定价、分销模式，必将被竞争对手和市场抛在后面。收益管理已成为酒店业主和业主代表提升酒店价值的必然选择。

中国酒店业的收益情况是否会在2019年或2020向拐点变化？

最近几年，中国的收益管理出现以下一些值得注意的变化。

第一，经济型和中端酒店也重视起收益管理，酒店业主更加愿意投资收益管理。

过去，经济型和中端酒店普遍不重视收益管理，认为经济型和中端酒店的价格较低，顾客价格敏感度较高，调价空间很小，收益管理只适合高档和奢华酒店。现在，他们的观念已改变。最近一两年来，针对经济型和中端酒店的各种线上和线下收益管理课程很火热就是证明。很多集团纷纷成立收益管理部门，开展收益管理工作，锦江之星早在2016年就为有效开展收益管理完成了组织结构调整、配备专业人才、从集团总部到门店的培训和教育、优化管理流程与绩效考核制度等工作，并在2017年完成了一千多家门店全部上线鸿鹊收益管理系统系统的工作，集团版的收益管理功能模块第一期的开发也顺利完成，从制度、人才、流程、绩效考核到工具与技术手段等为收益管理的开展奠定了坚实的基础，走在同行的前面。铂涛集团、东呈集团、尚美生活集团与维也纳集团等也先后成立了收益管理部门，研发自己的收益管理工具（目前主要是价格监控、点评管理、市场展会等数据等收集整理的模块，以及酒店预算数据、历史数据和预订数据的汇总和分析的BI工具，尚缺能自动整合各类数据，找到它们之间的相关性和逻辑关系，并通过算法自动生成预测、定价、库存分配、超额预订、升级销售等建议等“优化“功能模块）。可见，收益管理的“积小成多，积小胜成大胜，量变引起质变”的道理已经广为人知和接受。

例如，假设有一家经济型（或中端）酒店集团，它一共有1000家分店，平均每家分店有100间客房，平均出租率为85%，如果该集团能在保持出租率不变的情况下，通过收益管理的策略把平均房价提高1元人民币，该集团全年收入将增加3103万元（=100*85%*365*1000*1），如果其边际贡献率为70%，收益管理为集团每年多贡献2770万元毛利，非常可观！如果这家集团每年需要投资300万元（平均每家分店每年分摊3000元）来引进收益管理人才和收益管理系统，进行培训和指导，开展收益管理工作，从上述数据可看到，这项投资的投资回报是1:30。这样做成功的概率有多高？读者可以自己评估一下。

第二，在线旅行社（OTA）更加重视收益管理，利用自己的收益管理资源（渠道、流量、数据、技术与分析能力等）为酒店赋能，提升客户粘性、成交量和转化率。

美团点评早在2016年就成立了美酒大学，结合自己的产品、服务和客源的特点以及市场发展的策略，开展线上和线下的收益管理培训，如在全国主要城市举办“高星级酒店增量收益恳谈会”，邀请笔者到场介绍收益管理的原理和方法。同时，美团点评的团队也介绍自己的产品、服务及竞争优势，起到很好的宣传和教育市场，增加用户粘性并为用户赋能的作用，在提高美团点评的市场渗透率、交易量和转化率等发挥了积极的作用。

作为OTA的龙头企业，携程一直都非常重视收益管理工作，是最早成立数据分析和收益管理部门的OTA，很早就用收益管理的原理和方法来分析数据，预测市场供求关系，管理定价、促销、会员以及包房策略等等。为了继续保持行业的领先地位和竞争力，携程在今年五月也成立了携程大学，已推出或即将推出一系列与收益管理息息相关的课程，包括预测、流量提升、转化提升、平台新功能与新规则、定价、数据驱动的产品和服务提升等，旨在通过线上和线下的培训课程吸引用户，与他们深度互动交流，帮助用户更加好的理解和利用携程的各种数据、渠道、功能模块和合作模式，深度融合，实现携程与合作伙伴收益最大化。

在周边自助游方面占有最大市场份额的驴妈妈也在今年初请笔者给集团高管提供了收益管理内训，并迅速组织开展了收益管理的工作。驴妈妈每年销售数亿张景区公园门票，仅此一项年综合收益就达到数十亿元人民币，而且还有很大增长空间。如果驴妈妈通过深入的数据分析，做好客户画像，分销渠道优化和组合，根据预测和供求关系的变化，适当对票价和分销渠道、组合产品等进行调控和优化，门票的销售量、平均售价和平均综合收益相信都将得到提升，哪怕每张门票综合收益平均只提升1元，每年也会为驴妈妈增加数亿元收入和利润。其实，要做好这项工作需要的投入真的不算多，不外乎是组建团队，打造数据分析、预测和优化的工具，开展培训和教育，改变经营的思路和策略而已。不多的投资，却将产生长期的、巨大的投资回报，这就是收益管理的魅力。美国酒店业实行收益管理三十余年的统计数据表明，在不增加投入或仅增加少量投入的情况下，系统深入地开展收益管理，能使酒店的收入提升3%到7%，利润增加50%到100%！鸿鹊的数据表明，由于中国本土的大多数酒店（或相关企业）的收益管理工作刚刚起步，提升的机会更多，空间更大。

总之，由于线上的流量基本上已被几大有BAT背景的OTA巨头瓜分殆尽，OTA要提升收益和利润，也要必须改变粗放经营、野蛮生长、圈地占山的做法（这个阶段已经过去了），代之以深耕细作、精准预测、运筹和优化的精细化管理，向收益管理要效益和利润；在把蛋糕继续做大的同时，还要把蛋糕做厚！在自己赚钱的时候，OTA也要利用自己的技术和资源为酒店赋能，利用收益管理帮酒店多赚钱，与被服务对象深度融合，而且把这种合作关系向纵深发展，否则自己的发展也会收到限制。作为酒店，不与OTA合作，是不现实的；但是，如何与OTA合作，实现共赢，而不是越合作，自己越弱，轮为“血汗工厂”，这些，都是不得不认真研究的。

第三，整个行业对收益管理人才的需求越来越大。

懂收益管理，受过收益管理专业培训并获得证书，在实施收益管理的酒店或集团工作过的酒店业主代表、总经理、副总、营销总监、财务总监、运营总监、人力资源总监等已成为招聘单位争抢的“香馍馍”，在职场很有竞争力。可以预见，在未来两、三年内，从业人员如希望自己的职业生发展得更快、更好，不懂收益管理，没有经过收益管理的培训，没有参加过收益管理的实践，将会遇到障碍，尤其是在要成为外资品牌酒店和集团、本土先进的酒店和集团，以及包括OTA在内的各种电商的高管的时候。

同时，这一趋势也为开设有旅游酒店管理、工商管理的课程的大专院校提出了新的挑战和提供了新的机遇。它们必须尽快开设收益管理课程，引进教学版收益管理系统，弥补课程设置的缺陷，增强学校在收益管理领域的教学、科研、培训的能力，为行业培养急需的收益管理人才，为学生贮备收益管理的知识，培养他们在收益管理方面的能力，使他们将来有更好发展，从而实现教、学和行业三方的多赢。

第四，业主代表要懂收益管理，让收益管理成为自己事业发展的推进器，而不是绊脚石。

由于收益管理的渠道管理、数据分析和优化在经营管理中的作用越来越重要和复杂，而且对酒店最终的利润影响很大，从而引起酒店投资者、业主的高度关注。业主代表也更加关注酒店的收益管理开展情况和制定的策略，并发挥监督和协调酒店经营管理的团队在收益管理方面的工作的作用。酒店的业主代表更能从宏观和战略的角度支持、指导和帮助酒店实施收益管理策略，确保酒店完成利润目标（通常用GOP来衡量），最终确保酒店资产总价值得到最大化。不懂收益管理的经营管理人员其实在知识和能力上有巨大的缺陷，要早日弥补。

第五，业主代表要能为酒店的收益管理策略把关

如今，很多酒店聘请了收益管理人才专职从事收益最大化工作。有的虽然没有设立收益管理部门和配备专职收益管理人员，但是，也在不同程度实施了收益管理。尽管从整体上看，整个行业收益管理人才的素质在提高，对收益管理的关注度也在提高，不过，对于不同的酒店来说，需要的收益管理的技能的广度和深度差别却很大。

有的酒店集团实行“收益管理门店负责制”，每个门店配置一名专职的收益管理人员来负责收益管理工作。而另外一些酒店集团却采取“收益管理集中管控”的办法，外资集团称之为“cluster revenue management”，即按区域设置收益管理人员，分区负责区域内门店的收益定价工作，一名专职的收益管理人员通常负责同一区域数家酒店的收益工作。无论采取哪种方式，只要能产生最大的投资回报，就是好的。不过，两种方式的共同点是——收益管理工作必须专业化，即必须配备先进的收益管理工具，必须有“专人”、“专职”负责，不能兼职。离开自动化程度很高而且有云计算功能的先进收益管理系统（如笔者带领团队专门为本土酒店和集团度身定制的鸿鹊收益管理系统），一个人同时负责多家酒店的收益管理工作很难实现，因为收益管理集中管控，需要能远程而快速地获取收益管理，高效地进行分析、预测和优化计算，快速调整价格和实施策略，靠手工去做几乎不可能。

在不同的公司，收益管理经理的工作的思路和重点可能会不一样。有的收益管理经理的工作相当积极主动，他们主动收集、整理和分析酒店内、外部各种数据，包括所谓“大数据”和“小数据”，努力准确把握市场发展趋势，准确预测供求关系的变化情况，积极主动地抢在竞争对手之前，制定和实施不同的价格和促销策略，从细分市场与不同类型的客房的角度去优化和组合，每天精心调控，争取实现销售量与销售价格的最佳组合。

而另外一些公司的收益管理经理的工作则相对保守和被动，他们的主要工作是为更高级别的管理人员准备经营分析会所需要的一些数据和报告，同时兼管渠道和预订工作。这样的收益管理经理把较多时间用在分析、企图理解并解释“发生了什么”以及“为什么发生”等问题，而不是前述的那种比较积极主动的收益管理经理要关注的“未来是什么状况”，“ 未来可实现的最好状况是什么”，“现在要采取什么策略，使未来的状态最好”。由于思路、关注点和用力的方向不一样，两类收益管理经理创造的价值和起到的作用显然也不一样。他们的思路、关注点、用力的方向等显然受个人经验和水平的影响，同时也受其所服务的酒店或集团的对收益管理工作的作用、职责和定位的影响。

在一些酒店和酒店集团，收益管理人员的地位很高，与市场销售总监、财务总监、房务总监、饮食总监等平级，他们与收益管理部门直接向总经理汇报，而且是酒店最高行政管理委员会（executive committee）的成员，担负着实现整个酒店（或集团）的收入和利润预算目标的责任，掌控客房（包括散客和团体客）、会议、宴会、餐饮等部门的定价和库存分配权，参与制定和实施促销和分销策略，从酒店整体收益最大化的角度协调各个运营部门的生产和销售。

另外一些酒店的收益管理人员的地位却没有这么高，他们和收益管理部门可能划归销售总监管理，只负责客房散客的价格和促销，或者负责线上渠道，包括酒店官网、微信营销平台和在线旅行社（OTA）等渠道的管理（通常这些部分的销售收入占比已经占到客房收入的30%或以上），不负责团体客、会议、宴会和餐饮等部门的收益最大化工作。

一个收益管理的团队实施收益管策略的能力还受其所在的酒店和集团在收益管理方面的资源的限制，例如是否配备高度自动化和智能化的收益管理系统，是否提供收益管理的培训、指导和支持，以及是否有反映市场变化的商业智能报告（即business intelligence，简称BI）等等。

有经验的业主代表很快就能辨别酒店的经营管理团队在收益管理方面的强弱情况，识别他们属于上述列举的情况的哪一类，并能立即提出收益管理改进的意见，包括重新调整收益管理的组织架构，提供预算资金投资购买收益管理系统和商业智能报告，派人员参加收益管理培训，聘请专家提供收益管理的审计和咨询指导，招聘收益管理优秀人才等，甚至还包括修改预算收入和利润的目标，完善绩效考核的标准等。收益管理要取得成功离不开业主代表的这些支持。

其实，换一个角度来看，是否能够正确评判酒店的收益管理团队及其策略，能否支持酒店打造一个优秀的收益管理团队，并挑战他们，把他们的潜力发挥到极致，对业主代表实现自己的工作绩效指标也非常重要。当然，这也是业主代表不可或缺的能力。越来越多业主代表在挑选管理公司派出的管理团队的时候，收益管理人员已成为仅次于总经理的第二重要人选。

第六、业主代表必须要懂得什么是最佳的收益管理策略

什么是优秀的收益管理策略？

从业主和业主代表的角度看，优秀的收益管理策略应该是能够帮助酒店赚最多利润的策略。它们不仅能帮助酒店的团体客赚更多利润，还要能帮助散客赚最多利润。不仅能帮助酒店从线下旅行社和线上旅行社（OTA）等间接渠道赚取更多利润，更重要的是还要能帮助酒店从直销渠道赚取更多利润。此外，不仅能帮助客房部赚更多利润，还要能帮助会议、宴会、餐饮、康乐等其他部门赚到更多利润，实现酒店的整体利润最大化！

优秀的收益管理策略不仅能帮助酒店在短期赚到更多利润，还要能在长期赚到更多利润。例如，一些酒店没有坚持“直销渠道最低价格保证”（即酒店承诺客人在酒店直销渠道之外的任何公开的渠道，如OTA，得到的价格不低于直接渠道，如官网、上门、酒店预订部和前厅部等的价格），以及没有做好把利用间接渠道“引流”带来的客源“转化”为直销渠道的客源（如酒店的会员或协议客）等工作，就会长期给包括OTA在内的间接渠道提供比直销渠道低的价格，虽然短期内会使间接渠道的流量和产量增加，但长期来看，会导致直销渠道的客人将流失到间接渠道上去，增加分销成本和对间接渠道的依赖，影响酒店的长期收益和发展。

所以，优秀的业主代表在评估酒店收益管理策略的时候，会把收益管理策略与业主投资酒店的目标有机结合起来，从而会希望在同等条件下，酒店的平均房价（ADR）增加快一些而不是出租率（OCC），因为前者会带领更高的利润；希望酒店高度重视价格一致性、“直销渠道最低价格保证”，引流与转化并重；希望酒店的各个细分市场、各个渠道和各种房型的销售结构比例得到比较好的平衡和优化。由于职业经理工作变化比较快，他们所关注的是比较短期的收益目标，即现在到未来两、三年酒店的收益的影响。而业主和业主代表除关注短期的收益目标外，更应关注收益管理策略对现在到未来三到五年等中、长期目标的影响。

例如，销售经理为了完成自己任内的销售目标，很容易会把一定比例的客房以优惠价包给包房商，把比直销渠道低的价格提供给OTA，或先来先得，不加选择地把未来十八个月内的热点日期的多功能厅、宴会厅等提前预订一空（如预订了很多婚宴）。但是，如果商业智能报告和收益管理的预测显示未来市场的展会增加较多，而且售价增长较快，聪明的业主代表应该挑战销售经理的这些决定是否是最好的，是否存在直销渠道的销量和占比会减少，更好的业务被置换（即be displaced）的风险等，因为如果被置换的情况发生，就会导致平均售价、坪效或综合收益没有最大化。

那么，业主代表如何深入学习收益管理，掌握收益管理的技能呢？

单体酒店或酒店集团如何有效实施收益管理策略呢？

请听下回分解。

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