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【收益管理工作的重点和难点是预测】

您的酒店和酒店集团公司每年对营收做几次预测？没有实施收益管理的酒店和酒店集团，做预测的次数是很少的，在年底大概会做一次，估算年度结束时的营收和利润情况，然后预测明年的情况，在其基础上制定明年的预算。到了年中，可能又做一次预测，总结上半年的情况，预测下半年的情况。预测的准确率如何？没有实施收益管理的酒店是不太关心的，它们预测的偏差通常也比较大。相反，实施了收益管理的酒店和酒店集团，高度重视预测工作，至少每周开一次收益管理例会，对未来3个月的营收情况进行预测，然后根据预测的结果调整价格、分销和促销策略。酒店的业主和业主代表也会要求这些酒店每个月和每个季度都会做预测，而且预测误差不能太大。

收益管理系统能帮助酒店提高预测准确率。每天结束之后，实际发生数出来了，酒店未来每天的预订数据、取消数据，竞争对手的价格、供应量和市场环境等可能发生了变化，收益管理系统会自动更新数据库中的这些数据，然后重新进行分析、预测和优化，提出新的建议。收益管理系统能展示未来3-6个月每天客房出租率、平均房价和收入的预测情况，并提出调整价格、设置销售限制条件、进行超额预订和升档销售等方面的建议。有的集团自己开发的收益管理软件与自己的PMS或CRS已做到无缝联接，每天可以数次更新数据，重新预测和优化。这样的功能在旺季特别有有帮助。所以，收益管理经理有点象股票交易市场的操盘手，使用收益软件来进行预测和优化，控制预订进度，根据预订进度和市场环境的变化，及时调整价格和分销策略，加快或减慢预订进度。

收益管理是对未来风险的管理和控制。收益管理可以帮助酒店把价格过低或过高，促销太多或太少，团队太多或太少等等风险降到最低。预测是优化的基础。所以，预测显然是收益管理中最基础和最重要的环节。当然，也是最难的环节。

不懂得这个道理的酒店或酒店集团，虽然可能经常开经营分析会，但是重点放在对已经发生的事情的分析和解释上，例如，上个月完成情况如何，为什么等等，而不是放到对未来的预测、分析和优化上。他们应该多想、多问下个星期、本月底、下个月、本季度等的客房出租率、平均房价和每房收入会达到多少，应采取什么策略才能做得更好。

预测结果与实际发生结果比较，如果两者很接近，就说明预测准确率高，反之，就是预测准确率低。预测准确率高，说明对未来的把控比较好，反之，就是对未来的把控不好。预测准确率高，当然是好事，制定的策略比较适当，降低了企业的风险。预测准确率不高，制定的策略肯定不好，增加了企业的风险。预测准确率与公司的收入有一定的相关性。例如，美国洲际航空公司的货运部门的统计数据表明，该公司的货物运输的需求的预测准确每提高10%，就会使得公司的收入增加2.5%。另外，美国的卡尔森酒店公司（Carlson Hotels）曾经投入了相当多的资源提高对需求的预测准确率，使得该集团在定价、促销和营运方面的决策更加准确有效，收入和利润也得到显著的提高。

美国万豪、希尔顿、凯悦和法国的雅高、英国的洲际集团等都十分重视对收益管理的预测工作。要求集团、分店的收益管理部门每个月都要提交每年、每季度、每月的客房出租率、销售间夜数、平均房价、酒店客房收入、整体收入，甚至经营利润（GOP）的预测数据。在酒店里，收益管理经理甚至每天都要更新重现在起往后30-60天的预测，细分到对每个细分市场、每个销售渠道、每个房间类型的销售量、平均房价和收入的预测。根据预测的结果即使调整定价、存量控制、促销和渠道管理的策略。

预测准确率对酒店的收入和利润的影响很大。如果预测的结果太乐观，就会出现定价过高，渠道和库存控制过于严格，促销不足等结果，就会拒绝了很多本来可以满足的需求，导致顾客的流失，销售量和收入的下降。相反，如果预测的结果太悲观，就会出现定价过低，渠道和库存控制不够严格，折价促销过多等结果，就导致酒店的平均价格过低，收入和利润下降。如果酒店公司是上市公司，它们每个月或每个季度就要向股东、投资者和公众公布未来业绩的预测情况和已经过去的月份和季度的实际经营结果，投资机构的分析人员会如果解剖一样研究这些报告。如果酒店连续几个月完成不了预测目标，预测误差率过大，投资者就会怀疑公司的管控能力，并对公司情景不看好，导致公司股票价格的下降。例如，2015年1月底，阿里巴巴公布了2014年第三季度的业绩，财报显示阿里巴巴营收262亿元，不及预期的276.4亿元。 同时，阿里巴巴与中国工商总局因淘宝网是否卖假货的问题争论不休，当日阿里巴巴股价重挫9%。

所以，欧美的酒店集团公司都把预测准确率作为收益管理人员绩效考核的一项重要指标，一般规定预测误差的绝对值不超过6%（有的公司是4%）。

【收益管理工作要在三个层面实施】

收益管理工作的要在三个层面上实施：战略层面、战术层面和预订层面。

在战略层面，收益管理要求识别顾客细分，对产品和服务进行细分和组合，价格要差异化。另外，要争取具有战略重要性的客户，如长住客，公司协议客，团队等等。

在中间层面，即战术层面，收益管理要求经常地、实时地更新数据，重新预测和优化，并对库存（例如，剩下的可买房）进行有效分配，对预订渠道进行管理，如关闭或限制一些渠道，开发或放松对一些渠道的控制。此外，还要能根据需要，及时制定并实施促销措施，以弥补销售量的不足。

在预订层控制层面，收益管理要求实时决定预订请求应该被接受还是被拒绝。另外，要能够有效执行超额预订和升档销售的指令。因为这个原因，预订部通常直接划归收益管理部门管理。

这三个层面的工作显然对不同部门、不同层次、不同岗位的员工有不同的要求，需要不同的培训和绩效考核。

【欧美领先的酒店集团的收益管理现状如何】

在万豪成功实施收益管理之后，美国其他主要酒店集团积极学习和引进收益管理。例如，希尔顿集团于上世纪90年代中期在集团成立了收益管理部门。并于2004年在美国德州的达拉斯成立了全球收益管理综合管理中心（Revenue Management ConsolidatedCenter），支持旗下所有品牌和所有酒店的数据分析、预测、优化等工作，指导和协助它们制定价格和分销策略。洲际集团也成立了收益管理部，并在美国乔治亚州的亚特兰大市成立收益管理中心。雅高在法国巴黎和美国达拉斯也成立了收益管理中心。凯悦和喜达屋也建立了收益管理团队和部门。

早些时候，收益管理的主要内容是定价和容量控制，收益管理主要为客房的出租业务服务。现在，收益管理的内涵和外延都扩大了，不仅为客房，还发展到为餐厅和酒吧、会议室、展览厅、多功能厅、康乐设施、车辆出租等服务，管理的范围还扩大到对分销渠道的管理、预算管理、投资分析等等，除酒店的日常经营管理例会上，在公司年度预算会议、投资发展分析会议、与业主和业主代表召开的各种会议上，经常看到收益管理的人员的身影，他们经常为这些会议提供最重要的数据、分析和策略。

收益管理的工作越来越受重视，收益管理人员的地位也越来越得到提高。在美国，很多酒店的收益管理总监的收入与市场营销总监相当，甚至还超过后者，仅次于酒店总经理。现在，在美国酒店行业有这样一种说法——收益管理总监的重要性将超越市场销售总监，市场营销部门将归收益管理部门管理。因为收益管理总监掌握数据，工具，精通互联网营销和各种渠道管理，擅长分析、决策和沟通，让他们去领导和指挥销售团队，似乎更有优势。不管怎么样，收益管理和市场营销已经成为很多美国酒店最重要的工作。这两个部门的目标其实是一致的，都是从不同角度发挥作用，为酒店收入、利润和市场占有率最大化服务。

收益管理的深度也更高。优化收入，现在到优化整体利润。每房收入。整体收入。最大化市场表现指数（RGI）。甚至要预测明年的市场占有率。帮助业主和管理公司做投资分析（duediligence）。RevPAR ,TRevPAR，GOP，RGI等等。收益管理的深度和广大在不断提升。

【工欲利其事，必先利其器——酒店管理的技术发展到新的阶段——收益管理系统】

在当初，实行收益管理的欧美酒店集团或者独立的单体酒店并没有象万豪那样豪气地投资研发自己的收益管理软件，而是利用已有的酒店管理信息系统（PMS）、中央预订系统（CRS）、官网以及全球分销系统（GDS），加上第三方提供的数据，用电子表格和计算器来做收益管理工作。这样做也取得相当的成效。但是，用手工来收集整理数据，进行预测和决策，毕竟效率不高，而且成本蛮大，因为规模较大的酒店通常要配备一名收益管理分析员和一名收益管理经理（或总监），前者负责收集整理数据和各种报告，修改房间，控制各种渠道的库存分配，修改销售限制条件，后者负责决策和沟通等。后来，市面上出现了独立的科技公司研发的标准化的收益管理软件，如美国的IDEAS和Pros，法国的OPTIMS和英国的INFOREazyRMS等，这些软件能提高数据收集整理、分析和报告图表生成的效率，降低成本，并能辅助决策，甚至通过与各种渠道的对接，实现自动修改房价、库存分配量和销售限制条件，因为不少酒店集团公司和很多单体独立品牌酒店购买安装了这些软件。

国际酒店集团日益复杂的营销渠道和网络系统示意图

PC时代的收益管理软件基本上都是安装在某部具体的电脑上的软件包，如果离开这台电脑，就不能使用收益管理软件。近几年计算机已经进入移动时代，或者是“云”时代，收益管理软件也在演进。由于云计算网络技术和数据挖掘、运筹学的迅猛发展，市面上的收益管理软件基本上都进化成建立在互联网和“云端”的软件。只要有互联网，通过电脑，甚至移动智能电话或平板电脑，就能登录到网络平台，使用收益管理软件进行分析预测和决策，不再受到时间和空间的限制。另外，云端技术也为集团统一对分店的收益管理进行监控和支持提供了原来PC时代难以想象的便利——集团总部的人员可以在一个平台上调出数家、数十家、百家酒店的数据，可以逐一分析，也可以汇总分析整个集团所有酒店的预订情况、实际营收情况、价格变动的情况等等。可见，这是一件多么美好的事情！

但是，使用标准化的软件已经逐步不能满足雄心勃勃的大集团的需要，因为它们决定使用第三方提供的标准化的收益软件，费用比较贵，而且与自己的系统的对接不能做到真正的无缝连接，在数据交换上也做不到真正的实时交互，而且不能满足自己的品牌或酒店的独特的需要。因此，实力雄厚的大集团们决定投资开发出自己的定制化、个性化的收益管理软件。例如，大概几年前，洲际集团开发出自己“洲际收益管理系统平台”（InterContinentalPERFORM）。去年，喜达屋集团开发出自己的收益管理系统（ROS），并在年底在中国开始上线和推广。凯悦酒店集团投巨资花了两年多开发的自己的收益管理系统（e-Flex）也通过测试，将于今年五月始在中国市场上线，并推广到凯悦在全世界的酒店。当然，原来一直在前头领跑的万豪集团深深地感到来自长江后浪的压力，毕竟该集团原理的软件和系统是PC时代的产物，需要与时俱进，所以，万豪也投入很多资金，与收益管理技术公司改进其现有的系统，向纵深扩展其系统的功能，并建到云端，而且也改进了万豪的CRS和PMS系统，使之能更好地支持收益管理系统的新功能。

总之，国际酒店巨头由于实力雄厚，目标远大，技术力量牛，收益管理的工具已经从手工的电子表格和标准化的收益管理软件，上升到定制化、个性化的收益软件，已经完成了从大刀长矛的到鸟枪换炮，完成了PC时代向云计算时代的华丽转身。

那么收益管理在中国酒店业的现状如何呢？收益管理与之有什么关系呢？中国酒店业要改变低效益、低产出、亏损严重，竞争力弱的尴尬状况，收益管理工作具体需要做些什么？需要什么数据、信息和工具？从组织结构上如何进行调整以配合收益管理的开展呢？且听下回分解。