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很久以前，在酒店行业只有2个衡量业绩的指标：平均房价和客房率。80年代，收益管理指标RevPAR成为主要指标，它反映了酒店在一定需求环境下，酒店管理者平衡房价和客房率的水平。

一些酒店人继续探索下去，他们尝试用GOPPAR来衡量酒店业绩。GOPPAR可以很好地衡量效率、盈利能力、盈亏底线，而RevPAR却做不到。

GOP被作为分析流转（flow-through）的主要评估工具。（flow-through主要用于比较本酒店与竞争对手或本地区其他酒店的表现、比较本酒店与同品牌中其他酒店的表现、比较本酒店与预算的差距）

GOPPAR有助于分析节约成本措施实施后的效果。到2010，GOPPAR在欧美就像RevePAR一样被广泛运用于市场分析。一些酒店业杂志上也开始出现GOPPAR术语。

现在，GOPPAR被认为是利润管理术语，而非收益管理术语。它指示了每间可卖房的GOP，衡量每间可售房的利润。它包含了成本节约的概念。

一些分析家提出利润管理应取代收益管理，但我们不赞同这样的观点，尽管调整管理策略去实现利润最大化没有错。事实上，利润最大化是任何管理的最终目标。

GOPPAR可以替代RevPAR吗？这两个指标各有什么优缺点？

1 – Rev PAR

RevPAR作为一个衡量标准，其计算公式是某段时间客房收入分摊到这段时间的每间可售房

RevPAR的公式如下：

平均房价（ADR）x 客房率（Occupancy）=RevPAR

例如：$100 (ADR) x 50% (Occupancy) = $50 (REVPAR)

RevPAR分析：

A. RevPAR不能反映酒店是否盈利，不能反映客房和餐饮的相互影响。

B.关于no-show罚金、提早退房罚金、延住费用、预订取消罚金等费用在RevPAR中的计算还不统一。有的酒店将它们归入客房收入，有的酒店将它们归入其他收入。还有些酒店计算客房利润时考虑这些因素，但在计算税收时又把它们排除在外。

这些做法使酒店间的数据比较变得复杂。在分析市场占有率时，对酒店RevPAR的监控还是有用的。

C. RevPAR没有反映每间客房的销售成本（渠道费用、佣金、GDS费等）。100元的客房通过渠道销售，减去20%佣金后，其实酒店到手才80元，但计算RevPAR时还是以100元计算。酒店直销90元一间房，酒店利润虽然大于渠道以100元售出客房的利润，但计算RevPAR还是以90元计算。

D. RevPAR只是反映了酒店绩效的一部分。收入优化的成功与否，须考虑市场份额的变化和GOPPAR。每获取一个客户酒店付出了多少成本对酒店总体营收影响很大。

2 – GOP PAR

GOPPAR反映了每天每间客房经营毛利（GOP经营毛利=总收入-各部门营运总支出）。

GOPPAR = G.O.P. (gross operating profit) /Available Rooms

GOPPAR的公式可虑了收入和支出，包含了变动成本（床单清洗、水电等）和客房以外的其他收入（餐饮、洗衣、水疗、通讯等）。例如，如果酒店提高了某个销售渠道的佣金，GOPPAR就会马上反映出来，而RevPAR却做不到。

如果酒店想给公司（公司客不单给酒店带来客房生意，还带来餐饮和会场消费）折扣价，就必须考虑GOPPAR。

GOPPAR考虑酒店所有收入，用它可以比较不同体量的酒店，以及餐饮和其他收入占比不同的酒店。

除GOPPAR外，还有许多衡量酒店经营的重要指标。在一些特定情况下，某些酒店的高客房率意味着支出增加，但高客房率也使更多客人了解酒店，这可能转化为未来的预订。

高住房率也带来了餐饮、零售、水疗、送餐、高尔夫等其他收入。这些收入的成本虽然可能高于客房成本，但有些客人在酒店其他地方的消费超过了房价，尤其是在淡季。

GOPPAR不考虑收入构成，不精确评估客房收入产出。它是对酒店效能和效力的一个很好的考核指标。它反映了酒店作为一个整体的盈利能力和价值。

GOPPAR对于单体酒店和连锁酒店都是一个很好的内部指标。它动态地放映酒店的措施和结果之间的关系，以便酒店管理者及时发现问题、纠正错误。

3 – GOP PAR or REV PAR

RevPAR和GOPPAR分别具有不同的功能。但统计显示，RevPAR和盈利能力有98.4%的相关度。提高RevPAR的措施最终会传导到提高利润上。

客房率和平均房价每天、每月、每年都会被统计。因此，RevPAR反映了每一天酒店在市场环境中相对于其他竞争对手的表现。

营运利润通常每月、每季度、每年被统计一次。这也是GOPPRAR的统计跨度。

单独的收益管理不能使酒店的表现达到最佳。收入优化和提高GOPPAR对酒店的经营都很重要。

利润管理是个好想法，但它太倚重假想。对大多数酒店来说，收益管理仍是使利润最大化的最佳工具，RevPAR仍是衡量收入管理的最佳工具。要确保酒店收益管理的有效性，我们须不断探索创新的、有远见的策略。

-酒店的餐厅、水疗、高尔夫、洗衣、前台收益得益于酒店的收益管理策略吗？

- 酒店的收益管理策略考虑了市场宣传和渠道的成本了吗？

- 客户在酒店的消费途径是否足够便捷？

- 酒店经营的重点是放在盈亏线还是收益最大化？

- 酒店团队懂得客户份额及其对创收、增收的重要性？

- 酒店计算真实需求（True Demand）吗？

- 酒店团队懂得RevPAR和GOPPAR的区别和分析酒店在市场环境下的表现吗？

如果在上述问题中，有一道你回答不上来，说明你在收益最大化方面还有提升空间。请记住，不管用哪种指标衡量酒店表现，空房都不能产生收入。