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       不少酒店业主和酒店管理公司都承认收益管理工作很重要，甚至也开展了收益管理，但收效甚微。为什么？笔者认为，可以从收益管理的企业文化建设去找找原因。

收益管理工作的牵涉面很大，关系到酒店的定价、促销、库存分配、客源结构、销售渠道、营业收入和利润等核心内容，必须要由一个强有力的团队来操盘，而且此项工作涉及到的各部门和各级人员都要能够理解、接受和参与，从不同层面来支持这项工作，才能把收益管理的作用发挥到最大。

       如果一家酒店或者一个酒店集团公司只有负责收益管理工作的总监或经理一人关心收益工作，他不可能做得长久的，也不可能成功，因为如果收益好，功劳是销售部、宴会部、前厅部等的，因为大家销售能力很强，定价很精准，服务也好……

如果收益不好，责任肯定是收益负责人的，因为他把价格定得太高或太低了，拒绝了几个不该拒绝的团队的预定，或者接受了几个不该接受的团队的预定，而且促销搞得太早或太晚了……

       如果没有做到全员参与和支持收益管理，收益管理部门及其负责人的日子肯定不好过，他们制定的策略很难落地，他们的努力很难有成效，他们很难真正被重视和尊重，他们将被边缘化，沦为专职只做报表的“表姐“和“表弟”，形成“摆设”。

       只有全员在思想上重视收益管理，在资源分配和行动上支持收益管理，在岗位流程（SOP）上纳入收益管理的内容，让每个部门和每个员工都十分清楚在收益管理方面自己的职责是什么，在绩效考核标准（KPI）方面也纳入收益管理的标准，让大家都十分清楚如果收益管理做得好或者不好，对自己的绩效有什么影响，才能引起大家的重视，形成一种全员参与和支持收益管理的企业文化。

       根据参与人员及分工的不同，收益管理工作可分为三个层面：战略层面、战术层面和操作层面。

在战略层面

      酒店业主、管理公司集团总部和酒店的总经理要从资源分配方面支持收益管理，要拿出预算来设立收益岗位，配备人才，提供资金来培训收益人才，购买必要的数据、报告和收益管理软件，以及引进专业公司提供的收益咨询服务。

      此外，要投入资源对设备设施和产品服务进行必要的更新改造，重新定位，优化和组合，还要争取具有战略重要性的客户，如长住客，公司协议客，团队等等；要建设和完善销售渠道；要提升品牌知名度和美誉度等等。实践证明，在收益管理方面舍得投入资金和人力，通常能得到最大的投资回报。舍不得兔子套不到狼，酒店的高层应该清楚这个问题。

在战术层面（即中间层面）

      收益管理总监或经理要实时监控市场供求关系的变化和竞争群酒店的价格和销售策略的变化，以及酒店各种渠道的预订进度的情况，不断地、及时地更新各种数据，重新预测，并对库存（即剩下的可以销售的空房、会议和宴会厅等产品和服务)重新分配和优化组合，确定它们的销售量和平均售价，并及时调整对外散客价（BAR）和促销价，对销售渠道及时管控，如关闭或开放一些销售渠道，加紧或放松对某些销售渠道的限制，开放或关闭某些房型等。

此外，还要能根据需要，及时制定并实施促销，弥补旺季峰值前后常常出现的低谷的销售量的不足。在这个过程中，酒店的总经理、营销总监、销售经理、前厅经理、预定经理等常常通过收益日例会、周例会和月例会等形式参与决策，提出建设性建议和意见。 

在操作层面

      收益管理总监或经理、销售部经理或主管、预订部和前厅部的经理、主管和员工等要能及时判断应该接受还是谢绝客人的预订请求，随时掌握自己分管的渠道和细分市场的销售目标、预定进度及其完成情况，认真执行收益管理会议制定的超额预订、升档销售、定价和促销决定。发现问题及时向收益总监或经理提出反馈。如同在一线战场作战一样，协同配合，积极主动进攻和防御。

      这三个层面的工作显然对不同部门、不同层次、不同岗位的员工有不同的要求，需要不同的培训和绩效考核，详情请看下回分解。